• Kernwaarden
    ‘Niet de kernwaarden van de organisatie, maar de deugd, zeggen iets over ons gedrag.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • burgerparticipatie
    Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2014) over burgerparticipatie: ‘Hoe kunnen burgers weer eigenaar worden van hun eigen problemen?’
  • reflecteren
    ‘Reflecteren is zo normaal als het rijden met een autogordel; want je kan ook zomaar aangereden worden.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • begrijpen
    ‘Doe niets wat je niet begrijpt!’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • groepsdenken
    ‘Groepsdenken wordt effectief verminderd door diversiteit in de groep.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • de top
    ‘Als de top het gewenste gedrag wil ‘voorleven, dan zal die top constant moeten reflecteren of zij de goede dingen doet en de dingen goed doet.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • frictie
    ‘Accepteer dat er altijd frictie is, die alle plannen doorkruist. ’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • ‘Westerse democratieën
    ‘Westerse democratieën kampen met een legitimiteitscrisis én een efficiëntiecrisis; dat wijst op storm!’ (uit: Tegen verkiezingen – David van Reybrouck)
  • sturen
    ‘Sturen op gedrag kan wél; lees hoofdstuk vier van Reflectie & governance.’
  • code
    Vrij naar de Commissie Halsema (2013): ‘Een code omarmen zal de crimineel in de organisatie echt niet ontmaskeren, maar het voorkomt wel een drift to failure.’
  • RRR
    ‘Richting, Ruimte, Ruggensteun’ geeft houvast voor de aansturing van een succesvolle organisatie.’
  • heldere kaders
    In 2002 schreef de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling al dat heldere kaders ‘bevrijdend’ kunnen zijn in organisaties en gemeenschappen. Zij waren hun tijd ver vooruit.

Blauw Overige artikelen

Kleurdenken

Kleurdenken in veranderprocessen

Veel bestuurders vragen zich af hoe je een groot veranderproject aanpakt. Wat is nu wijs? Er worden zo vele wijsheden gehoord in de wandelgangen. Laten wij er een paar benoemen:

 "Je moet duidelijke mijlpalen definiëren en een projectplan opstellen met SMART benoemde resultaten."

"Het is verstandig dat de belangrijkste mensen, zoals de RvC en de OR, achter je staan, want als zij akkoord zijn dan loopt het project vanzelf."

"Het is essentieel dat de bestuurder samen met zijn medewerkers aan de slag gaat over het beleid en de uitvoering, want zij zullen het moeten gaan doen na de reorganisatie. Als er een goede sfeer is onder de mensen, wordt het een succes."

"Je moet de maximale synergie uit de fusiepartners halen met het gebruiken van de 'best practices'. Hoe eerder men leert van elkaar, des te meer meerwaarde haal je uit de fusie."

"De nieuwe organisatie moet zo snel mogelijk weten wat haar kernwaarden zijn. Immers goed gedefinieerde kernwaarden geven energie en vertrouwen aan de medewerkers en aan de belanghebbers. Zonder een goede visie ontstaan knelpunten, die meestal onder water, blokkades vormen voor de verandering."

De bovenstaande overwegingen zijn allemaal waar en elke bewering is prima te verdedigen als hèt speerpunt voor het verandertraject. Onze visie op goede veranderprocessen is dat er nooit een samenhangende aanpak ontstaat, als je alle wijsheden tegelijk probeert te realiseren.

 

De verschillende aspecten zullen elkaar tegenwerken. Bijvoorbeeld een heldere planning met mijlpalen (SMART) staat op gespannen voet met het denken in best practices en leren van elkaar; immers een lerende groep trekt haar conclusies hoe men het best verder kan gaan. De noodzaak om te kiezen in een doordachte aanpak wordt uitvoerig beschreven in 'Leren veranderen' van De Caluwé en Vermaak. In deze bestseller onderkennen de auteurs vijf kleuren (blauw, geel, rood, groen en wit), die elk gebruikt worden om diverse zaken te beschrijven, zoals: de dominante uitingen van een organisatie(onderdeel), van een mens, van een aanpak, van een methode, van een diagnose en dergelijke.

 

De belangrijkste boodschap van de auteurs is dat elke kleur gelijkwaardig is

Er is niet één perfecte aanpak tot verandering, zolang er maar keuzes in de aanpak (kleuren) gemaakt worden. Wij pleiten om bewust te zijn (te worden) dat vele projecten, zoals een fusietraject of een efficiency operatie, een veranderproces is. Er zijn diverse factoren die helpen in de keuze voor de aanpak van een veranderproces, zoals de managementstijlen, de huidige bedrijfsculturen en de ervaringen uit het verleden. De kartrekkers van de fusie zouden de discussie met elkaar moeten aangaan over hun visie op veranderprocessen. Deze tijd wordt dubbel en dwars terugverdiend gedurende het verandertraject.

Stel een organisatie kiest voor een dominant rode aanpak, dan betekent dat er veel aandacht is voor het creëren van de goede sfeer in de organisatie tijdens het proces.

De redenering is hierbij dat als 'wij met z'n allen de schouders eronder zetten, alle zaken prima voor elkaar komen'. In grote lijnen klopt deze redenering, maar het betekent ook dat er veel overleg plaats moet vinden met groepen medewerkers om samen het pad uit te stippelen en bij de diverse knooppunten zal elke keer gezocht moeten worden naar de consensus, 'want bij ons valt er niemand tussen wal en schip'. De consequentie van deze aanpak is dat het vooraf niet goed voorspelbaar is welke resultaten er uitkomen. 'Het is immers belangrijk dat de procedures goed gevolgd worden want zij borgen een zorgvuldig traject.'

Het voordeel is evident: de sfeer blijft prima en de acceptatie (tijdens de integratie) zal maximaal zijn.

Het kleurdenken is geen doel, maar enkel een middel om het veranderproces bespreekbaar te krijgen. Zo krijgen directeuren en commissarissen (maar ook managers en OR leden) een beeld over het traject dat gekleurd wordt door hun eigen ervaringen, hun eigen karakter, hun eigen stijl.

 

Door in het begin van een verandertraject te spreken over die beelden en de innerlijke tegenstrijdigheden die deze soms oproepen, gebeuren er twee dingen:

1) het traject wordt bewuster ingestoken met aandacht voor het veranderproces én

2) de sleutelfiguren spreken zich uit over hun stijl, hun manier van denken, hun beeld bij het komende traject.

TIP 1: Stel elkaar open vragen over het onderwerp van veranderen. Begin bijvoorbeeld met: "Vertel eens over jouw ervaringen met eerdere fusies of reorganisaties?"

TIP 2: Bespreek samen de casus 'Joseph en Johanna' uit het derde hoofdstuk van het eerder genoemde boek 'Leren veranderen'. Het beschrijft in enkele pagina's de verschillende aanpakken van een fusie.

 

Blauw staat voor een rationele aanpak om het fusieakkoord te bereiken. Met ‘een blauwdruk’ komen tot het doel.

Geel is de politieke kleur van het zoeken naar consensus. Hoe de fusie tot stand komt is ondergeschikt aan dat de fusie tot stand komt.

Rood is de kleur van de familiecultuur, waarbij mensen in samenwerking binding zoeken met elkaar.

Groen vertegenwoordigt het denken dat een mens en de organisatie kunnen groeien tot grote hoogte door te leren van elkaar.

Witte denkers zullen altijd proberen de positieve energie in de organisatie te brengen. ‘Go with the flow’.

Bron: Leren veranderen

 

Een echt blauw persoon is iemand die gaat voor het doel: de notariële akte van fusie. Een tussentijdse aanpassing van het doel is vooral lastig. Het sterke aan de blauwe persoon is dat hij met daadkracht vooruit gaat en daarover regelmatig rapporteert. Als de commissarissen het moeilijk vinden om eens te worden over een rooster van aftreden na de fusie dan schuift hij dat vraagstuk voor zich uit, want dat zou de fusiedatum in gevaar kunnen brengen.

Gele personen hebben een prima neus voor het draagvlak in de organisatie. Als er iets van onrust begint te borrelen, dan is een gele persoon de eerste die dat opmerkt. Hij zal linksom of rechtsom proberen de plooien glad te strijken. Welke concessies hij hiervoor moet doen maakt hem niet zoveel uit, ook al betekent dat de fusie enige maanden vertraging oploopt: “anders was de goedkeuring er nooit gekomen”.

Beide personen willen succes hebben. De blauwe door daadkracht en ratio. De gele door attent reageren en coalitievorming. De gele begrijpt niet dat de blauwe niet aanvoelt als er gewerkt moet worden aan het draagvlak. De blauwe vindt dat de gele het achter de ellebogen heeft, want ‘hij draait met de wind’.

Samen zijn zij een ijzersterk koppel!

NB: Natuurlijk zijn dit karikaturen. De werkelijkheid (= de mens) is (gelukkig) veel complexer.

Afdrukken